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Tim Phillips, Ende 40, hat von jeher als Selbständiger gearbeitet. Nach seiner Übersiedelung von England nach Deutschland gründete er eine GmbH für Trainingsberatung, hat Kunden akquiriert, Mitarbeiter beschäftigt und erfolgreich Geschäfte getrieben. Heute fühlt er sich ausgebrannt, auch sein Arzt riet ihm unlängst, einen Gang zurückzuschalten. Andererseits verlangten Markt und Kunden nach der Erweiterung der Beratungsleistungen – der Konflikt war vorprogrammiert. „Ich habe lange nachgedacht und schließlich mit meinem Partner gesprochen“, so der Gründer der Phillips Learning GmbH. „Ich machte ihm den Vorschlag, die Geschäftsführung zu übernehmen, wollte selbst als Partner für die Übergangszeit zur Verfügung stehen und mich nach und nach zurückziehen. Ich war erleichtert, denn der Vorschlag wurde akzeptiert – und auch wenn es anfangs nicht leicht war, heute läuft alles besser denn je!“

Was hier firmenintern gelöst werden konnte, wird in vielen Unternehmen umso häufiger zum Problem: Allein die demographische Lage stimmt den Mittelstand bedenklich. „Wenn wir Wohlstand und Wachstum in Zukunft behalten wollen, müssen wir die Dramatik des Nachwuchsmangels viel ernster nehmen. Es ist eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe, sicherzustellen, dass es im Mittelstand genügend Fach- und Führungsnachwuchs gibt“, so der hessische Wirtschaftsminister Dr. Alois Riehl.

In 2015 ist jede dritte arbeitsfähige Person älter als 50!
Die Gruppe der 25- bis 35-Jährigen, die den größten Anteil von Gründern und Nachfolgern stellt, hat sich innerhalb der letzten 10 Jahre um rund 20 Prozent vermindert. Die Gruppe der 60- bis 70-Jährigen ist um knapp 25 Prozent gewachsen - schlechte Zahlen auch für die Gründungsneigung und das Gründungpotenzial junger Menschen. Zumal bei zunehmend höherem Alter die Zahl der Fälle zunimmt, in denen bisher erfolgreiche Unternehmen altersbedingt einen Nachfolger suchen.

Familiäre und innerbetriebliche Nachfolge gestalten sich gleichermaßen problematisch: Schließlich ist der Nachfolger aus der Familie ebenso wie ein externer Übernehmer im Begriff, seine gesamte berufliche Existenz auf dem Familienunternehmen aufzubauen und unter Umständen dafür mit seinem gesamten Privatvermögen zu haften. Um Modernisierungen umzusetzen oder Kurskorrekturen nach eigenen Vorstellungen vorzunehmen, nehmen auch viele familieninterne Nachfolger Fremdkapital und/oder Fördermittel in Anspruch. Möglicherweise begegnet man Risiken und Schwachstellen im Familienbetrieb allzu optimistisch, zumindest aber nicht analytisch genug – und sei es nur, um persönliche Kritik am Vorgänger oder die Diskussion um den aktuellen Unternehmenswert zu umgehen. Hier ist die professionelle Beratung unabhängiger Dienstleister gefragt.

Eine Frage von Know-How
Stets bedeutet ein Chefwechsel auch den Anbruch einer neuen Unternehmensära. Die Herausforderung besteht nicht nur in der Fortführung der Unternehmensziele, auch die vorangegangenen Leistungen, Missstände, Fehlerquellen wollen berücksichtigt werden – undenkbar ohne den aktiven Rat des Vorgängers.
Es werde immer schwieriger und teurer, im Unternehmen das Fachwissen verfügbar zu halten, das auch der Nachfolger braucht, um alle Aufgaben zu bewältigen, betont auch Management-Berater Peter Ducker. Für ihn bestehen darum in Finanz- und Personalpolitik eines Unternehmens im Sinne der Nachwuchsführungskräfteentwicklung notwendig die Hauptaufgaben des fortschrittsorientierten Managements – und die frühzeitige Weitergabe von Wissen und Verantwortung an den Nachwuchs gehöre schon zum Zwecke der Motivations- und Leistungssteigerung dazu: „Dann nämlich identifizieren sie sich mit ihrer Arbeit und ihrem Wissen, so als würden sie ein Handwerk beherrschen. Wir sind heute wieder nah am Arbeits-Verständnis des 18. Jahrhunderts, als die Menschen stolz waren auf die Zukunft, der sie angehörten“.

Zukunft heute bedeutet eine verschärfte Forderung an das unternehmerische Kreativpotenzial. Gerade wenn man sich Faktoren der EU-Erweiterung, neuer Märkte, der Informationstechnologie erfolgreich stellen will. Wo der Führungsnachwuchs einen Wissensvorsprung verbuchen kann, besteht andererseits Wissensmangel: Die Umfrage des Beratungshauses „Die Trainer“ belegt, dass über 60% der Nachwuchskräfte sich auf den Chefposten ungenügend vorbereitet fühlen – ein starker Appell an die Senioren der Unternehmen: Die Schlüsselfaktoren von Erfahrung und Kompetenz der älteren Fachkräfte müssen wieder zu Unternehmenswerten werden, um der Führungsnachfolge von wirtschaftlichem Nutzen zu sein. Darum verlangt moderne Unternehmensführung die verstärkte Integration und Chancengleichheit älterer und jüngerer Mitarbeiter, um den altersspezifischen Wissensaustausch zu gewährleisten.

Service und Links:

· Weiteres unter www.age-management.net
· Übergeber und Nachfolger die einen ersten unverbindlichen Test zur Übergabereife des Betriebs vornehmen möchten, können dies interaktiv mit Hilfe des Unternehmens-Check tun.
· Weiterbildungs-Angebot der Universität Duisburg Essen, Campus Duisburg : Small Business Management, Blockseminar Unternehmensnachfolge
· www.michelis-consulting.de/unternehmensverkauf_unternehmensnachfolge.html
Der umfassende Betreuungsservice von Michelis Consulting rund um Unternehmensnachfolge bzw. Übernahme "ma-portal.de" ist ein Internetportal für die professionelle Abwicklung von Kauf- und Verkaufsmandaten im Rahmen von Unternehmensverkäufen und Betriebsnachfolgen - zumal aktueller, kostengünstiger und mit größerer Reichweise als Inserate.

Die Autorin:
Dr. Johanna Dahm, Geschäftsführerin der Skylight GmbH für Personalentwicklung und Unternehmensberatung, lehrt an der Europafachhochschule Fresenius für Wirtschaft und Medien in Köln. Sie veröffentlicht u.a. Beiträge zu Kompetenzentwicklung und HR, vgl. www.crosswater-systems.com/ej5003_dahm_start_now.htm
Mailto: Johanna.Dahm@skylight.de

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